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Logistica focalizzata


Logistica focalizzata

SfondoCos'è la logistica mirata?Evoluzione o rivoluzione?La filiera snellaLogistica mirata: i vantaggiLogistica mirata: gli svantaggiLa catena di approvvigionamento su misura - "Le si addice, signore?"Flessibilità e reattivitàConclusioneBibliografia

Sfondo

Con la fine della Guerra Fredda e la dissoluzione del Patto di Varsavia e dell'Unione Sovietica, e quindi la scomparsa di una minaccia monolitica per l'Europa occidentale, c'è stato un crescente desiderio di ridurre la spesa per la difesa e deviare le scarse risorse in altri servizi del settore pubblico. Questa maggiore pressione sui bilanci della difesa, che è stata avvertita nella maggior parte dei paesi in Europa e Nord America, ha portato alla ricerca di modi per allungare ulteriormente il budget in contrazione.
In qualche modo il Ministero della Difesa (MoD) sta affrontando le stesse sfide che molte società commerciali hanno affrontato alla fine degli anni '80 e all'inizio degli anni '90 con la recessione, nel tentativo di ridurre i costi per mantenere la redditività. Mentre la Strategic Defense Review (SDR) ha generato nuove iniziative come lo "Smart Procurement" e la creazione di una Defense Procurement Agency (DPA) e di una Defense Logistics Organization (DLO) al fine (per alcuni, per volere del Tesoro) di ridurre i costi nell'approvvigionamento e nel mantenimento delle forze armate del Regno Unito. Ciò, tuttavia, può essere considerato importante a causa del fatto che l'inflazione della difesa ha superato per molti anni la normale inflazione economica (The Economist, 1998), portando all'aumento vertiginoso dei costi dei nuovi sistemi d'arma.
Con la logistica che è diventata più importante con il progredire del XX secolo, e in particolare dalla fine della Guerra Fredda, la necessità di una logistica più efficiente ed efficace sta diventando fondamentale, poiché è vista sia come un "vantaggio competitivo" che come una "forza abilitatore'. "Logistica focalizzata" è l'ultimo termine entrato in uso e questo documento esaminerà quanto sia diverso da ciò che è stato fatto prima e se sia applicabile ad alcune delle sfide operative che le forze armate potrebbero affrontare nel prossimo futuro.

Cos'è la logistica mirata?

All'alba del 21° secolo, il tasso di cambiamento nel progresso tecnologico è sorprendente, rispetto ai tempi precedenti. Con questo cambiamento, l'umanità si trova potenzialmente di fronte a una rivoluzione nella tecnologia dell'informazione, che sarà pari, se non maggiore, a quelle delle rivoluzioni agrarie e industriali dei secoli precedenti. Con questo cambiamento tecnologico, alleato con la fine della Guerra Fredda e con l'apparente necessità di poter intervenire efficacemente lontano dalla base di partenza, gli atteggiamenti nei confronti della guerra stanno cambiando insieme all'approccio al business. In molti modi, i due stanno convergendo, poiché i militari cercano di assumere alcune delle "migliori" pratiche del mondo degli affari e del commercio, poiché entrambi si trovano di fronte a significative alterazioni nelle strutture politiche ed economiche, nell'equilibrio geopolitico, nel progresso tecnologico e percezioni della 'minaccia'.
Il termine "Logistica focalizzata" ha origine dalle forze armate statunitensi ed è definito come "la fusione di informazioni, logistica e tecnologie di trasporto per fornire una risposta rapida alle crisi, per monitorare e spostare le risorse anche durante il viaggio e per fornire pacchetti logistici su misura e supporto a livello strategico, operativo e tattico delle operazioni." (Dipartimento della Difesa, 1999) Gli elementi chiave qui sono l'adozione di tecnologie emergenti (in particolare la tecnologia dell'informazione), tecniche di trasporto, metodi commerciali di controllo dei beni e il concetto di 'sartoria'. (Gansler, 1998)

Evoluzione o rivoluzione?

La "Logistica Focalizzata" è un nuovo concetto o un'evoluzione delle idee attuali? È una versione militare di "Lean Logistics"? 'Lean Logistics' ha cinque principi: specificare il valore, identificare il suo flusso e farlo fluire, tirare appena in tempo e tendere alla perfezione. (Taylor, 1999) Inoltre, l'obiettivo di integrare informazioni, sistemi logistici e di distribuzione è noto anche come "logistica della catena di approvvigionamento". Ciò include "le funzioni di acquisto, trasporto, controllo dell'inventario, movimentazione dei materiali, produzione, distribuzione e sistemi correlati .... Il suo obiettivo principale sono i flussi fisici e lo stoccaggio dei materiali e i flussi di sistema delle informazioni correlate". (Coyle, Bardi & Langley, 1992) Sembra che "Focused Logistics" sia molto simile a "Lean Logistics" in molti modi, ma si può sostenere che non è esattamente la stessa cosa. Laddove differiscono è l'intenzione di adottare i principi della "logistica snella" nell'ambiente militare. I militari hanno l'esigenza che la loro catena di approvvigionamento sia il più flessibile possibile, dato l'ambiente incerto che ora devono affrontare. In sostanza, stanno cercando una catena di approvvigionamento più snella, che possa supportare le forze in qualsiasi parte del mondo, con breve preavviso.
Tuttavia, dato che l'imperativo prevalente sembra essere quello della riduzione dei costi, la necessità di avere una filiera più efficiente va vista in quest'ottica. In definitiva, se le revisioni nella catena di approvvigionamento saranno costose, allora, nonostante il beneficio militare, è improbabile che i governi diano il via libera poiché l'obiettivo per loro è la riduzione della spesa per la difesa. Anche se viene dato il via libera, è realizzabile la "Logistica focalizzata"? È possibile utilizzare una catena di approvvigionamento più snella e più reattiva su misura per l'ambiente operativo (qualunque cosa sia)?

La filiera snella

La "Logistica focalizzata" mira a ridurre l'impronta logistica, ovvero a ridurre la quantità di attrezzature e materiali di consumo che il Ministero della Difesa deve immagazzinare e che i comandanti devono assumere per svolgere le operazioni. Ciò potrebbe essere intrapreso prevedendo meglio la velocità con cui vengono utilizzate le risorse, il che consentirebbe all'industria della difesa di adattare meglio il proprio tasso di produzione all'interno della catena di approvvigionamento in modo che corrisponda all'utilizzo del "cliente". Pertanto, l'attuale filosofia del "just in case" (dove attrezzature e forniture sono immagazzinate per coprire il maggior numero possibile di eventualità) dovrebbe essere sostituita da una "just in time". (Kaminski) Tuttavia, potrebbe essere che la JIT commerciale sia troppo rischiosa in un ambiente operativo e che il Ministero della Difesa si sposterà verso una posizione di compromesso "quanto basta", che dovrebbe ridurre le scorte e rendere più efficiente la catena di approvvigionamento.
Il secondo metodo sarebbe quello di costruire un maggiore livello di affidabilità nei sistemi al fine di ridurre il carico di manutenzione. Riducendo la quantità di manutenzione necessaria, ne consegue logicamente che la quantità di pezzi di ricambio che devono essere spostati lungo la catena di approvvigionamento può essere ridotta. Di conseguenza, viene ridotto anche il numero di parti difettose che risalgono la catena. Ad esempio, durante la Guerra del Golfo, il carro armato principale Challenger 1 è risultato inizialmente avere un tasso medio di tempo medio prima del guasto, circa 723 chilometri, invece della cifra pianificata di 1.235 chilometri. (Moore, Bradford & Antill, 2000) Pertanto, poiché il Challenger era sostanzialmente meno affidabile del previsto, è stato necessario spostare molti più pezzi di ricambio lungo la catena di approvvigionamento, è stato necessario impiegare più ore di lavoro per risolvere i problemi e più guasti le parti dovevano risalire la catena di approvvigionamento.
Riducendo la quantità di scorte detenute nell'area di combattimento, riducendo il throughput nella catena di approvvigionamento e avendo una maggiore visibilità nella catena di approvvigionamento, sarebbe possibile ridurre l'infrastruttura logistica. Meno inventario richiede meno persone per mantenerlo e meno spazio per immagazzinarlo, così come meno truppe per proteggerlo nel teatro delle operazioni. Meno materiali di consumo significherà meno personale e mezzi di trasporto saranno necessari per spostare questi articoli (che a sua volta significherà che saranno necessari meno materiali di consumo per mantenere tali risorse in funzione), ma è importante che il materiale giusto sia caricato sul trasporto corretto al corretto tempo e luogo. Il concetto di risorse su misura è importante e sarà vitale se si vuole impostare una catena di approvvigionamento più snella.

Logistica mirata: i vantaggi

La messa a punto di un sistema di 'Logistica Focalizzata' potrebbe avere diversi vantaggi:
  • La disponibilità di informazioni logistiche globali in tempo reale per tutti coloro che ne hanno bisogno (come nel modello "Wal-Mart" della catena di sconti negli Stati Uniti). La tecnologia di identificazione automatica (codici a barre, schede di memoria ottica, tag a radiofrequenza, ecc.) migliorerà il monitoraggio delle risorse in tutto il mondo.
  • I sistemi di commercio elettronico consentirebbero l'ordinazione e il pagamento on-line.
  • La logistica sarà incentrata sulla velocità, anziché sulla massa, basandosi su sistemi di trasporto rapidi sia via terra che via mare, oltre che in aria.
  • I sistemi di distribuzione integrati (integrazione della catena di approvvigionamento) dovrebbero migliorare i tempi di risposta, la pianificazione accurata delle consegne e la consegna in avanti.
  • Il miglioramento dell'integrazione civile-militare dovrebbe significare che i militari capitalizzano sulle migliori pratiche commerciali. L'ascensore commerciale può essere utilizzato e portato sul campo di battaglia come parte della forza, come accadde nella Guerra del Golfo. L'appalto ad aziende civili per fornire un'ampia gamma di servizi logistici può essere visto come un potenziale moltiplicatore di forze, specialmente nelle situazioni di mantenimento della pace o umanitarie in paesi che hanno poche infrastrutture.
  • L'identificazione accurata dei requisiti logistici futuri dovrebbe consentire la pianificazione della base industriale, consentire al Ministero della Difesa di indirizzare gli investimenti in materiale critico che in tempi di guerra la cui fornitura è troppo incerta o tempi di consegna troppo lunghi.
  • Gli strumenti di pianificazione dell'approvvigionamento logistico consentirebbero la consapevolezza in tempo reale della prontezza dell'unità e del sistema d'arma, consentendo al logista di essere "proattivo" e di utilizzare una catena di approvvigionamento "pull". La riprogettazione dell'organizzazione dell'unità dovrebbe consentirle di avere una "impronta" logistica più piccola e agire come intermediario di informazioni e integratore di forniture e servizi.
  • Il personale dovrebbe ricevere una formazione aggiuntiva sull'uso dell'IT e sull'acquisizione.
  • Migliorerebbe la riforma generale delle acquisizioni, come il passaggio alla procedura contrattuale senza carta, il commercio elettronico, la crescita dell'integrazione civile-militare e l'uso della gestione del ciclo di vita.
Nel complesso, la "Logistica focalizzata" è progettata per ridurre i tempi ei costi di risposta, produrre un'infrastruttura più agile e migliorare la qualità e la prontezza. Questo supporto "più veloce, migliore e più conveniente" si ottiene identificando prima e poi concentrandosi sugli elementi chiave del sistema logistico, e sostituisce la velocità di risposta per grandi inventari "just in case". La vera domanda è se la "Logistica focalizzata" possa effettivamente essere utilizzata in un ambiente operativo, o se sia semplicemente una parola d'ordine per una filosofia aziendale inappropriata inserita in un contesto militare? C'è il rischio di essere sedotti dalla teoria del risparmio sui costi e della costruzione dell'efficienza, implementando la "Logistica focalizzata" e quindi riducendo la capacità logistica complessiva (o nel classico linguaggio del governo britannico, "migliorare il rapporto dente-coda"). La campagna delle Falkland ha ricordato al Ministero della Difesa che la "necessità di una corretta logistica ha determinato la capacità di una formazione di condurre le proprie operazioni". (Poffley, 1994) La Guerra del Golfo avrebbe potuto essere una buona opportunità per testare molti dei concetti ora raggruppati sotto la bandiera della "Logistica focalizzata", ma la Coalizione ha invece scelto di costruire una "polizza assicurativa" logistica. Perché questa apparente mancanza di fiducia si è manifestata quando è arrivata la crisi?

Logistica mirata: gli svantaggi

La difficoltà per le Forze Armate è sapere cosa vogliono e di cosa hanno bisogno, oltre a scoprire cosa è "abbastanza" per raggiungere gli obiettivi che si sono prefissati. A ciò si aggiungono i possibili svantaggi della "Logistica focalizzata":
  • Una possibile dipendenza eccessiva dalla tecnologia, in cui "un soldato che è un vero guerriero dell'informazione può essere così affascinato da ciò che sta vedendo ... sul suo laptop, da non accorgersi che il suo spazio di battaglia virtuale sta per essere violato da un vero guerriero con un machete che si è insinuato dietro di lui." (Grigio, 1998)
  • L'immenso potere della tecnologia emergente (che continua ad avanzare a un ritmo rapido) ha creato i propri miti e ha prodotto una miopia in cui la tecnologia e l'automazione sono la panacea per tutte le situazioni. Come ha affermato il vice sottosegretario alla Difesa (Logistica) degli Stati Uniti, "l'informazione ei progressi tecnologici rivoluzioneranno la guerra". (Kallock, 1999) C'è ben poco nel concetto di 'Logistica focalizzata' che faccia un uso immaginario di tali progressi.
  • Mentre molti fattori nel mondo del dopo Guerra Fredda hanno creato una spinta per nuove idee (bassa percezione della minaccia e pressione finanziaria tra di loro) non dovremmo "commettere l'errore di equiparare la ricezione del concetto e il volume del rumore di discussione con la verità strategica". (Gray, 1998) Basare semplicemente un cambiamento di paradigma sulla tecnologia in arrivo (e quindi cambiare la struttura fondamentale delle nostre forze armate) senza alcun vero riguardo o valutazione sulla natura dei futuri avversari ha i suoi pericoli. Anche se rendiamo la nostra logistica più intelligente, non abbiamo alterato le condizioni in cui verranno testati. La tecnologia ha molti vantaggi, ma in molte aree del mondo "l'ultimo determinante in guerra è l'uomo sulla scena con una pistola". (Wylie, contrammiraglio JC in Grey, 1998)
  • La guerra futura è sempre più vista come dominata dalla coalizione o dalla cooperazione internazionale. "Prendiamo come un 'dato' che il futuro battlespace sarà congiunto... e... multinazionale." (Applegate, 1998) La vera integrazione tra le nazioni sarà molto difficile data la disparità tra i budget e le dimensioni delle forze armate.
  • Non solo c'è disparità tra le forze in prima linea, ma anche nel sollevamento strategico. Il Regno Unito ha poco più di sessanta trasporti Hercules e alcune navi di superficie. Gli Stati Uniti hanno utilizzato circa 350 aerei da trasporto nella Guerra del Golfo. (Chadwick, 1991; NAO, 1993; DoD, 1992) Sono le differenze di capacità come queste che sollevano interrogativi sulla piena integrazione. Il monitoraggio delle risorse dipende da un flusso ininterrotto e una mancata corrispondenza delle capacità in qualsiasi punto della linea potrebbe rivelarsi pericolosa. (Campbell, 1999)
  • La moderna dottrina della battaglia profonda sottolinea la necessità di colpire le retrovie del nemico, dove è vulnerabile e si trova il suo sistema di rifornimento. Se stiamo combattendo un avversario ragionevole, competente e tecnologicamente sofisticato (dato che stiamo conducendo una battaglia profonda), allora possiamo presumere che cercherà di fare lo stesso con noi, cioè dislocare le nostre forze combattenti dalla nostra linea di rifornimento. "Logistica focalizzata" non ha affrontato il problema della propria vulnerabilità all'azione nemica. Anche un avversario asimmetrico cercherà di fare in modo che "appena in tempo" diventi "troppo tardi".
  • Il trasporto è un altro principio centrale della "logistica focalizzata". Molti degli attuali metodi di trasporto utilizzano una tecnologia sofisticata e sono quindi aperti allo sfruttamento. L'equilibrio tra "just in time" e "just in case", come indicato da Paul Kaminski, sembra dipendere molto dalla consegna piuttosto che dallo stoccaggio. Richiede "la sostituzione del trasporto veloce per l'infrastruttura logistica" (Kaminski), che si concentra sulle reali esigenze del cliente quando tali requisiti si presentano. I mezzi di trasporto sono vulnerabili, non solo a un avversario sofisticato che impiega battaglie profonde, ma anche a un insorto ben posizionato. Navi, aerei, camion e treni, per quanto mobili, sono bersagli morbidi mentre i rifornimenti trasportati con le forze sono protetti all'interno del proprio spazio di battaglia.
  • Ci sono rischi nel diventare troppo dipendenti dall'outsourcing aziendale in quanto l'esercito potrebbe smettere di essere un "cliente intelligente". (Evans, 1998)
  • Uno dei veri driver di "Focused Logistics" è quello dei costi? Mentre il costo e il valore hanno un posto legittimo in tutti i calcoli della politica di difesa, è pericoloso mascherarli come vantaggi militari. "Il costo era il limite sempre presente. Prima che Hitler salisse al potere, sembravano poche le prospettive che l'esercito britannico fosse chiamato a combattere una battaglia terrestre (europea). I teorici parlavano del "torrente in espansione" in cui le forze corazzate, con una stretta supporto aereo, avrebbe fatto penetrazioni profonde attraverso fronti fortificati. Tali idee costose erano troppo napoleoniche per un esercito principalmente preoccupato di sedare le rivolte nelle colonie ". (Deighton, 1979)
  • Se la "sartoria" è un esercizio di riduzione dei costi, allora dovrebbe essere riconosciuto come tale e adattato. È valido tagliare il tessuto per ottenere una vestibilità più elegante, allungarlo fino a quando le cuciture non si staccano, non lo è. La fiducia degli utenti nella "Logistica focalizzata" sarà essenziale e la riduzione dei costi è un grande disincentivo all'accettazione dell'innovazione, in particolare se è mascherata per essere qualcosa che non è.

La catena di approvvigionamento su misura - "Le si addice, signore?"

Qualunque cosa accada nel modo in cui spostare la catena di approvvigionamento verso un approccio più "just in time", il Ministero della Difesa deve abbinare la capacità logistica con la sua capacità di combattimento. Questo è in realtà piuttosto vario con la guerra convenzionale ad alta intensità da un lato e l'addestramento in tempo di pace dall'altro, con molti altri tipi di conflitto nel mezzo. I requisiti logistici di questi due scenari sono piuttosto diversi e, affinché le forze armate del Regno Unito siano uno strumento efficace nella politica estera e di difesa, potrebbe sembrare che la soluzione migliore sia avere un sistema in grado di far fronte allo scenario peggiore - una guerra convenzionale. Ma ciò potrebbe comportare costi aggiuntivi in ​​tempo di pace con capacità significative che non vengono utilizzate.
Sembrerebbe quindi che il concetto di "Logistica focalizzata", sostenendo come fa l'adattamento della catena di approvvigionamento alle esigenze operative, fornisca la risposta. In tempo di pace, i beni e le risorse di cui hanno bisogno i militari saranno piuttosto esigui. Ma quando iniziano a muoversi lungo lo spettro del conflitto, potrebbero essere allocate più risorse e risorse per soddisfare il crescente fabbisogno. Ciò, tuttavia, potrebbe avere implicazioni non solo per la capacità produttiva all'interno della catena di approvvigionamento, ma anche per i rapporti tra clienti e fornitori.
In primo luogo, ci saranno implicazioni per la fornitura di materiale alle formazioni sul terreno che si trovano alla fine della catena di approvvigionamento. A causa dei crescenti costi di gestione e manutenzione dell'equipaggiamento, insieme agli alti costi di alcuni materiali di consumo (come munizioni, missili e siluri), c'è un movimento verso una maggiore dipendenza dalla simulazione per coprire le esigenze dell'addestramento in tempo di pace. Se questo è combinato con i concetti di gestione dell'offerta snella, cioè mantenendo la quantità minima di inventario e producendo beni come e quando richiesto, è possibile che la produzione di tali beni sia piccola o addirittura zero in tempo di pace, con l'intenzione per attrezzarsi o anche riavviare la produzione se necessario. Il problema, tuttavia, è che è improbabile che le organizzazioni commerciali vogliano o possano lasciare inutilizzata la capacità di produzione in attesa dei requisiti del Ministero della Difesa. È probabile che vorranno impiegare queste risorse per soddisfare altri clienti ed è improbabile che ritornino queste risorse al Ministero della Difesa se influiscono negativamente su altre relazioni commerciali. Per garantire l'approvvigionamento, potrebbe dover acquistare capacità di produzione inattive e che potrebbero essere costose.
In secondo luogo, la pressione finanziaria può significare l'aumento dell'esternalizzazione di alcuni servizi, come la manutenzione delle apparecchiature, in misura maggiore di quanto non accada ora. Questo può anche diventare più comune man mano che i sistemi diventano più complicati e il Ministero della Difesa deve fare affidamento sui produttori del sistema per mantenere il loro prodotto in servizio. Mentre si trova in un ruolo in tempo di pace, questo potrebbe non rappresentare un problema, ma il Ministero della Difesa deve prepararsi a impegnarsi, se necessario, in altri schieramenti operativi, fino alla guerra convenzionale ad alta intensità inclusa. Il problema non è come il Ministero della Difesa soddisfi questa esigenza, disponendo di appaltatori civili o di riserve sponsorizzate. Ciò che conta è che al comandante operativo possa essere garantita la partecipazione, in particolare laddove si tratti di una compagnia straniera, il cui governo non sostiene le azioni del Regno Unito. Naturalmente, gli stessi problemi potrebbero ripresentarsi per quanto riguarda la personalizzazione delle esigenze di trasporto della filiera. Le risorse di trasporto devono essere stanziate e contratti stipulati, per acquisire le risorse necessarie man mano che le esigenze del MoD si espandono e si riducono a seconda della situazione. Questo principio non è nuovo, ma SDR ha identificato una serie di falle nel sistema, così come il rapporto del National Audit Office relativo all'appalto del trasporto marittimo per l'Operazione Granby. (NAO, 1993) Questi difetti avrebbero un impatto su uno dei principi centrali della "Logistica Focalizzata" - quello della risposta rapida.

Flessibilità e reattività

In passato, il MoD presumeva che le risorse di trasporto potessero essere ottenute da fonti commerciali se il bisogno era sufficientemente grande. In SDR, il MoD ha annunciato la sua intenzione di acquistare altre quattro navi roll-on/roll-off e quattro grandi velivoli di sollevamento strategico (C-17 o equivalente) (MoD, 1998) in riconoscimento del fatto che mentre risorse come queste possono essere ottenute date tempi di consegna sufficienti, i tempi che a volte il Ministero della Difesa potrebbe dover affrontare rendono improbabile la disponibilità di risorse commerciali. Questo è un altro possibile tallone d'Achille con la "Logistica focalizzata".
Delle poche definizioni che esistono di "Logistica focalizzata" nessuna definisce una risposta rapida in termini di tempi. L'esercito britannico tiene le unità di combattimento a vari stati di prontezza, alcune anche solo ventiquattro ore. Come punto di riferimento, tuttavia, prevede di poter schierare una brigata pienamente operativa in trenta giorni. Qualsiasi supporto logistico per questa formazione deve quindi essere in grado di rispondere nella stessa tempistica. È improbabile, quindi, che in una situazione normale, le strutture di produzione civile, le risorse di supporto e le risorse di trasporto siano disponibili con un preavviso così breve a meno che non rimangano non impegnate in altre iniziative e destinate esclusivamente all'uso del Ministero della Difesa, che con ogni probabilità richiederà un premio prezzo. Può quindi essere più conveniente in determinate situazioni fare affidamento su mezzi militari piuttosto che su quelli civili. Se l'operazione diventa poi prolungata, non c'è quindi motivo per cui le risorse commerciali possano essere utilizzate a lungo termine, liberando così le risorse militari per essere nuovamente detenute per imprevisti a breve termine.

Conclusione

Le forze armate degli Stati Uniti considerano la "Logistica focalizzata" una volta pienamente implementata, come un sistema senza soluzione di continuità in cui vi è una visibilità totale delle risorse per consentire alla logistica di basarsi sulla velocità di distribuzione piuttosto che sullo stoccaggio. La proiezione rapida della forza sarà possibile grazie a un'impronta logistica adeguata ma ridotta ea una "catena di approvvigionamento agile". (Christopher, 1999) L'uso di best practice commerciali, approvvigionamento competitivo e partnership, combinati con una riduzione dell'impronta logistica e dell'infrastruttura nel teatro, un inventario ridotto e un numero ridotto di personale di manutenzione fanno tutti parte della strategia. Ridurrà i costi, aumenterà la flessibilità e fornirà loro il supporto su misura per affrontare un nemico in qualsiasi parte del mondo con breve preavviso. Sembra quindi una risposta alle preghiere di bilancio. Per coloro che si risentono di pagare per risorse belliche che rimangono sottoutilizzate in tempo di pace, "Focused Logistics" sostiene un'offerta snella e una catena di approvvigionamento flessibile che dovrebbe consentire la "personalizzazione" dei requisiti logistici caso per caso. Non solo eliminerebbe il drenaggio finanziario delle risorse sottoutilizzate, ma una catena di approvvigionamento "mirata" adeguatamente costruita e testata dovrebbe garantire che le giuste risorse belliche siano nel posto giusto al momento giusto e nella giusta quantità.
Il Ministero della Difesa non ha dichiarato che adotterà la "Logistica focalizzata" in quanto tale e dovrà implementare una serie di modifiche prima di avere la capacità di supportare tale sistema. Gli Stati Uniti hanno il vantaggio di avere i finanziamenti necessari, le economie di scala e la disponibilità a innovare, il che significa che hanno tutte le possibilità di farcela.
Mentre alcune operazioni (come nell'ex Jugoslavia) hanno dimostrato che la "Logistica focalizzata" funziona, sarebbe inappropriato trarre la conclusione che possa quindi funzionare in tutti gli scenari. Nelle operazioni convenzionali su larga scala, la dipendenza dalla tecnologia e dalla logistica basata sulla velocità di distribuzione, può lasciare le forze coinvolte vulnerabili alla disponibilità di mezzi di trasporto sufficienti per portare a termine la missione, condizioni meteorologiche impreviste, discrepanze di capacità con altri alleati, problemi di manutenzione, interdizione e la "nebbia" o "attrito" della guerra. La "sartoria" deve fornire il meglio, e non solo il più economico, se le truppe sul campo avranno fiducia nel sistema. La forma finale della filiera, che sia più vicina al "just in case" o al "just in time", deve essere costruita e testata sotto il concetto di kaizen o l'eterna spinta alla perfezione. Il sistema deve essere costantemente testato in condizioni il più vicino possibile a quelle che si troveranno in fase di implementazione operativa. Pertanto, la pianificazione della logistica deve tenere conto dell'enorme varietà di scenari possibili nel mondo del dopo Guerra Fredda. Nel mondo commerciale, la catena di approvvigionamento che funziona per le auto potrebbe non funzionare per i computer o il cibo fresco, proprio come il conflitto convenzionale ad alta intensità è molto lontano da molte delle operazioni diverse dalla guerra che abbiamo visto negli ultimi anni. Sebbene lo sfruttamento della tecnologia per il vantaggio militare sia sempre stato una parte importante della corsa per vincere le guerre, non dovrebbe essere ricercato isolatamente. Altrettanto importante è la comprensione del suo miglior utilizzo, dei rischi, di come può cambiare o meno l'ambiente operativo e di come un nemico potrebbe rispondere al suo utilizzo.

Bibliografia


Link

Dipartimento della Difesa. US Army Home Page, Army Vision 2010 e documenti correlati

Altre letture

'Piattaforma Invidia' in L'economista, 12 dicembre 1998, pag. 25.
J S Gansler, sottosegretario alla Difesa degli Stati Uniti (acquisizione e tecnologia) nel piano strategico del DoD FY 98.
Taylor, David. "Miglioramento della catena di approvvigionamento: l'approccio snello". Focus sulla logistica, Corby, gennaio 1999.
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Moore, David M. Bradford, Jeffrey P. Antill, Peter D. Imparare dalla passata esperienza di logistica della difesa: cos'è il passato prologo?, Whitehall Paper n. 52, Royal United Services Institute, 2000, p. 57.
Poffley, Maj M W. "Le lezioni logistiche dalla campagna delle Falkland e la loro rilevanza per le future operazioni dell'esercito britannico all'interno del ruolo di difesa 3". Dissertazione MA (Mil Studies)settembre 1994, pag. 16.
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Cristoforo, Professor Martin. "Creare una catena di approvvigionamento agile". Supplemento Logistico, Pubblicazioni Haymarket, marzo 1999.

Agilità Logistica

Agility Public Warehousing Company K.S.C.P. è una società di logistica globale quotata in borsa con sede in Kuwait, che fornisce servizi di spedizione merci, trasporto, stoccaggio e gestione della catena di approvvigionamento ad aziende, governi, istituzioni internazionali e agenzie di soccorso in tutto il mondo. Agility ha più di 22.000 dipendenti e 500 uffici in 100 paesi.

Le azioni Agility sono quotate alla Borsa del Kuwait (KSE: AGLTY) dal 1984 e al mercato finanziario di Dubai (DFM: AGLTY) dal 2006.


Sviluppo storico

Nella storia antica la combinazione di approvvigionamento locale di cibo e foraggio e autocontenimento in hardware e servizi appare spesso come base logistica per operazioni da parte di forze di modeste dimensioni. Alcune di queste operazioni sono familiari a molti scolaretti: la lunga campagna di Alessandro Magno dalla Macedonia all'Indo, la saga dei Diecimila di Senofonte, le campagne di Annibale in Italia. Gli eserciti più grandi dei tempi antichi, come gli invasori persiani della Grecia nel 480 aC, sembrano essere stati riforniti da depositi e magazzini lungo la rotta di marcia. La legione romana combinava tutti e tre i metodi di rifornimento in un sistema meravigliosamente flessibile. La capacità della legione di marciare velocemente e lontano doveva molto alle strade superbe e a un treno di rifornimento organizzato in modo efficiente, che includeva officine di riparazione mobili e un corpo di servizio di ingegneri, artigiani, armaioli e altri tecnici. I rifornimenti furono requisiti dalle autorità locali e immagazzinati in depositi fortificati, il lavoro e gli animali furono arruolati come richiesto. Quando necessario, la legione poteva trasportare nel suo seguito e sulle spalle dei suoi soldati fino a 30 giorni di vettovagliamento. Nella prima guerra punica contro Cartagine (264-241 a.C.), un esercito romano marciò in media per 16 miglia (26 chilometri) al giorno per quattro settimane.

Uno dei sistemi logistici più efficienti mai conosciuti fu quello degli eserciti di cavalleria mongola del XIII secolo. La sua base era l'austerità, la disciplina, un'attenta pianificazione e organizzazione. Nei movimenti normali gli eserciti mongoli si divisero in più corpi e si diffusero ampiamente nel paese, accompagnati da treni di carri bagagli, animali da soma e mandrie di bestiame. Percorsi e campeggi sono stati selezionati per l'accessibilità a buoni pascoli e colture alimentari cibo e foraggio sono stati immagazzinati in anticipo lungo le rotte di marcia. Entrando nel paese nemico, l'esercito abbandonò i suoi bagagli e le sue mandrie, divise in colonne ampiamente separate, e confluì sul nemico impreparato a grande velocità da diverse direzioni. In una di queste marce di avvicinamento un esercito mongolo percorse 180 miglia (290 chilometri) in tre giorni. Commissariato, rimonta e servizi di trasporto sono stati organizzati con cura. Il duro e stagionato guerriero mongolo poteva sopravvivere quasi indefinitamente con carne secca e caglio, integrato da selvaggina occasionale quando era in difficoltà, poteva drenare un po' di sangue da una vena nel collo della sua cavalcatura. Ogni uomo aveva una sfilza di pony, il bagaglio era ridotto al minimo e l'equipaggiamento era standardizzato e leggero.

All'inizio del XVII secolo, il re Gustavo II Adolfo di Svezia e il principe Maurice di Nassau, l'eroe militare dei Paesi Bassi, restituirono brevemente alla guerra europea una misura di mobilità che non si vedeva dai tempi della legione romana. This period saw a marked increase in the size of armies Gustav and his adversaries mustered forces as large as 100,000, Louis XIV of France late in the century even more. Armies of this size had to keep on the move to avoid starving as long as they did so, in fertile country they could usually support themselves without bases, even with their customary huge noncombatant “tail.” Logistic organization improved, and Gustav also reduced his artillery train and the size of guns. In the Thirty Years’ War (1618–48) strategy tended to become an appendage of logistics as armies, wherever possible, moved and supplied themselves along rivers exploiting the economies of water transportation, and operated in rich food-producing regions.

After the Thirty Years’ War, European warfare became more sluggish and formalized, with limited objectives and an elaborate logistics that sacrificed both range and mobility. The new science of fortification made towns almost impregnable while enhancing their strategic value, making 18th-century warfare more an affair of sieges than of battles. Two logistic innovations were notable: the magazine, a strategically located prestocked depot, usually established to support an army conducting a siege and its smaller, mobile version, the rolling magazine, which carried a few days’ supply for an army on the march. Secure lines of communication became vital, and whole armies were deployed to protect them. The increasing size of armies and of artillery and baggage trains placed heavier burdens on transport. Also, a revulsion against the depredations and inhumanity of the 17th-century religious wars resulted in curbs on looting and burning and in regulated requisitioning or purchase of provisions from local authorities. Because of the high cost of mercenary soldiery, commanders tended to avoid battles, and campaigns tended to become sluggish maneuvers aimed at threatening or defending bases and lines of communication. “The masterpiece of a successful general,” Frederick the Great remarked, “is to starve his enemy.”

The era of the French Revolution and the Napoleonic domination of Europe (1789–1815) brought back both mobility and range of movement to European warfare, along with an immense further increase in the size of armies. Abandoning the siege warfare of the 18th century, Napoleonic strategy stressed swift offensives aimed at smashing the enemy’s main force in a few decisive battles. The logistic system inherited from the Old Regime proved surprisingly adaptable to the new scale and pace of operations. Organization was made more efficient, baggage trains were pared down and some of their load shifted to the soldier’s back, and much of the noncombatant tail was eliminated. The artillery train was increased, and the rolling magazine was used as the occasion demanded. The heavily burdened citizen-soldier marched faster and farther than his mercenary predecessor. In densely populated and fertile regions, moving armies continued to subsist, by purchase and requisition, on the countryside through which they marched, spreading out over parallel roads, each corps foraging to one side only. Even so, the numbers involved dictated greater dependence on magazines.

Napoleon made relatively few logistic innovations. He militarized some services formerly performed by contractors and civilian personnel, but the supply service (intendance) remained civilian though under military control. A significant change was the establishment in 1807 of a fully militarized train service to operate over part of the line of communication this was divided into sections that were each serviced by a complement of shuttling wagons—foreshadowing the staged resupply system of the 20th century. The 600-mile advance of Napoleon’s Grande Armée of 600,000 men into Russia in 1812 involved logistic preparations on an unprecedented scale. Despite extensive sabotage by the Russian peasantry, the system brought the army victorious to Moscow.


Logistics

la logistica follows the same pattern of other plural nouns—such as ballistics, linguistics, statistics, o fisica—that represent fields of study and take either a singular or plural verb.

Logic, used strictly in the singular, is a science that deals with the formal principles of reason. If a visitor walks in the house with wet hair, it is logical for one to assume that it is raining outside. la logistica, which involves such concerns as the delivery of personnel or supplies in an efficient manner, can often employ logic, such as by reasoning out the path least likely to interrupt the flow of a delivery:

As with many other areas of the economy, the digital revolution is having a profound effect on delivery logistics. The combination of mobile computing, analytics, and cloud services, all of which are fueled by the Internet of Things (IoT), is changing how delivery and fulfillment companies are conducting their operations.
—Andrew Meola, Business Insider, 14 Oct. 2016

Entrambi logic e logistics ultimately derive from the Greek loghi, meaning "reason." Ma mentre logic derives directly from Greek, logistics took a longer route, first passing into French as logistique, meaning "art of calculating," and then into English from there.


Storia

NYK acquires stock which Osaka Shosen Kaisha (O.S.K. Line) owned, creating subsidiary company called Yusen Air Service Co., Ltd.

Changes English name to Yusen Air & Sea Service Co., Ltd.

Acquisition of domestic air freight forwarder license in Japan

Acquisition of international air freight forwarder license

Setting up Logistics Department in Harbor Division of NYK Head Quarter Establishment of "Japan Intermodal Transport (later, JIT Co., Ltd.) in Japan, mainly handling ocean freight forwarding.

First half of 1980

Establishment of subsidiaries in Asia countries, following precedent once in Thailand

Second half of 1980

Expansion of network in Europe and Americas through buyouts or establishment of subsidiaries

Transfer of the sales section of the travel department to Yusen Travel Co., Ltd.

Registers over-the-counter stock with the Japan Securities Dealers Association

Listing on the First Section of the Tokyo Stock Exchange

2000 and after

Building up global network and organization by expanding its business to Eastern Europe and BRICs

Integration of brand name to NYK Logistics internationally

Merger of "NYK Logistics (Japan) Co.,Ltd" with "JIT Co., Ltd." in Giappone

2010 February

Basic letter of agreement concerning integration of businesses of Yusen Air & Sea Service and NYK Logistics Japan

2010 May

Transfer of business agreement between Yusen Air & Sea Service and NYK Logistics Japan

Yusen Logistics Co., Ltd.

2010 October

Inauguration of Yusen Logistics Co., Ltd.

2018 January

Becomes a wholly-owned subsidiary of Nippon Yusen Kabushiki Kaisha and the Company Shares is delisted from the First Section of the Tokyo Stock Exchange Inc.


Storia

Founded with vision. After a successful beginning of a career in the same industry, Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, made her entrepreneurial debut and founded MP Logistics on July 4, 1995. With the vision of trusted, quality and solution focused forwarding and logistics, growth spurred throughout the early beginnings through determination, quality service and a dedicated staff of just eighteen employees. Many of the company’s first customers in 1995 are still customers of MP Logistics today.

Starting any business is a challenge. MP Logistics faced many obstacles of its own as the company drove for growth year after year. Recognizing a growing customer base in the north, 1999 was the first year for market expansion of the company’s operations. In January 1999, the Ha Noi representative office of MP Logistics was established to provide a local presence for facilitating northern operations.

Market expansion continued nearly one year later in the central coastal city of Da Nang, an industrial center of the Central Region. Recognizing the market as a growth spot for the future, MP Logistics established its Da Nang representative office in January of 2000. As an important sea, air and rail hub, Da Nang is well on its way to becoming a leading center for industry, tourism and trade.

Having the ability to extend service quality further into the logistical chain is a benefit shared by both the provider and customers. MP Logistics was able to do just that when it joined hands with Baek-Shim-Ra Corporation in 2002 to establish the Nice Vina Container Transportation J/V Co., Ltd.

In late 2004, construction plans were unveiled for a new 5-story corporate office building that boasted a modern design and State-of-the-Art IT infrastructure. Construction would take place on the existing site of the current headquarters. Operations were relocated around the block where the employees of MP Logistics setup for the duration of the demolition and construction period.

A milestone. MP Logistics celebrated its 10-year history in 2005. A 10-year anniversary celebration for employees, customers and family was held in July at New World Hotel in Ho Chi Minh City. It was a night full of thanks, recollection and vision for the next decade.

In August 2005, MP Logistics transitioned from its temporary office location around the block and moved operations into the new corporate headquarters building. The building provides four floors of comfortable office space, two meeting rooms large, spacious reception area and on-site dining facilities. As northern operations continued to develop, MP Logistics established its third representative office in Hai Phong, Vietnam, the countries third largest city. Situated on the northeastern coast, Hai Phong is 102km from Ha Noi and possesses Vietnam’s largest northern seaport.

Ms. Dang was awarded Vietnam’s Young Entrepreneur of the Year by Vietnam Prime Minister. The Saigon Airport Corporation was also aquired by MP Logistics.

Added Binh Duong truck fleet and maintenance facility.

Added Tan Van truck fleet and maintenance facility.

Opened low-temperature warehouse system facility in Hung Yen following requests from customer requirements.

Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, was featured in an exclusive interview on CNBC in a segment on Managing Asia that highlighted the success and growth of MP Logistics in Vietnam. The summary and video footage of the interview from the show can be accessed in the link below:

MP Logistics established a joint venture with Samsung SDS, the information technology and logistics services company of Samsung Group to optimize Samsung’s logistics operation in Vietnam. It was also during this year that MP Logistics established a joint venture as CPMP Logistics to support supply chain operation for C.P. Group Vietnam.

Recognizing a growing request from our corporate customers to offer more value-added services, MP Logistics established a Mutual Franchise Agreement (MFA) with Enterprise Rent-A-Car brand, the world’s largest car rental provider. Enterprise shares many qualities with MP Logistics, including private ownership and a focus on service, which makes it the right choice of franchise partner.

MP Logistics estimates that international customers who live and work in Ho Chi Minh City will typically rent a vehicle from one to five years. The vehicles will be driven by local drivers, which may be necessary for business customers who do not have experience driving on Vietnamese roads. Other services include short-term, chauffeur-driven options, self-drive rentals and leisure hire at popular tourist destinations, such as Da Nang.

For more information, please visit https://enterprise.vn/

Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, was recognized as Forbes Magazine Top 25 Emergent Asia’s Latest Star Businesswomen. https://www.forbes.com/profile/dang-minh-phuong/#378f09b97ac9

On July 4, 2020, MP Logistics once again reached a significant milestone in posting 25 years of operation in Vietnam.

“Our company was founded on the notion that we provide the best-in class quality service through long-lasting relationships with our customers so they can trust us to deliver their goods on time to serve both their external and internal customers within their supply chain. After 25 years in business, that principle remains a part of our focus.” – Minh-Phuong Dang, Founder and CEO

33A Truong Son
Tan Binh Dist, Ho Chi Minh City
Phone : (84.28) 3811 - 9033
Fax : (84.28) 3811 - 9036


Richard Wilding

Richard Wilding is the Professor of Supply Chain Strategy at Cranfield School of Management. As Chair (Full Professor) in Supply Chain Strategy at the Centre for Logistics and Supply Chain Management, Cranfield School of Management UK, Richard works with European and International companies on Logistics and Supply Chain projects in all sectors including pharmaceutical, retail, automotive, high technology, food, drink and professional services to name a few. He is a highly acclaimed presenter and regularly speaks at Industrial Conferences and has undertaken lecture tours of Europe and Asia at the invitation of local Universities & Confederations of Industry. He has published widely in the area of Supply Chain Management and is Editorial Advisor to a number of top journals in this area.

When it comes to creating an effective logistics management strategy…

The answer to your question is contained in my 60 seconds on Supply Chain Strategy video on YouTube.

Some notes from the 60 second video:
Logistics and supply chain strategy can be summarized as the operational execution of the business mission.
So firstly understand the business mission, reflect on the Corporate strategy of the organization and plan accordingly. Secondly, recognize an “average” supply chain means 50% of customers are sick of your service and 50% you are spending to much money on! A focused competitive strategy is required so liaise and discuss with the marketing and sales functions of your business. So you need to segment your customers and products so that you can develop individual supply chains to create maximum value at the lowest possible cost for each of these groups. Thirdly, now for a supply chain strategy to really work, four areas need to be designed.
Your supply chain processes, the supply chain infrastructure including where you locate facilities and also what equipment is used, your supply chain information systems, and finally the supply chain organization. This is how you organize your people.
So in summary, start with the corporate strategy, identify how you compete in various markets and understand the competitive strategy, develop the supply chain strategy to serve these markets by tailoring your Supply Chain Processes, infrastructure, information systems and organization and people.


Logistics History Before 1850

When you consider the limited forms of transportation, communication and weaponry that armies had access to before 1850, the scale of historical warfare is impressive. Ancient armies seemed to have been supplied by a combination of local supplies and depots located along their march routes.

The 13th century Mongol cavalry was especially well-known for its organized and efficient logistics system. The army was divided into corps and each one traveled with cattle, pack animals and baggage carts. Food was stored along the way, but campsites were also chosen based on accessibility to grazing and forage. Everything was carefully organized, and baggage and equipment were kept light to make transport easier.

A notable development during this period was the growth in the size of armies that were mobilized. The time of Napoleon brought about the development of magazines, or storage depots containing supplies, and rolling magazines, which were mobile versions that carried supplies for a few days.

Overtime, supplies shifted from animals to the soldiers. The growth of civilization and more densely populated areas made resupply easier.


Atlantic Logistics Company History

Atlantic Logistics was founded in 2001 by Evie and Bob Hooper and remains a family-owned, family-run business today.

Since then, we've delivered over 200,000 shipments through more 16,000 qualified carriers. In 2020, we moved over 24,000 shipments with a value of $24 Million.

Bob and Evie Hooper founded Atlantic Logistics in Jacksonville, Fla. At the time, Bob was an executive with Core Carriers. They thought it was time to create their own enterprise rather than continue creating business for others. They moved their first load of freight on March 1. By the end of its first year in business, the company moved more than 2,100 loads, generated $1.6M in sales revenue and hired 2.5 full-time equivalent employees (FTEs).

Rob Hooper joined the company to assist in running its daily operations. By the end of the third year, the company moved nearly 3,700 loads, generated $2.6M in sales revenue and employed 4 FTEs.

Atlantics Logistics moved into its first double suite in response to its need for space for more personnel. Lynn Talmadge was hired as director of government freight to develop freight hauling for the government and Department of Defense.

The company hired its first off-site agent in Birmingham, Ala.

Founder Bob Hooper fell ill and Rob Hooper took over as CEO of the company. Johnnie Greene was hired at VP of Sales and Operations. By the end of that year, the company moved 7,200 loads, generated $8.6M in sales revenue and employed 11 FTEs.

Atlantic Logistics was recognized by the Business Journal of Jacksonville as one of North Florida’s 50 Fastest Growing Private Companies.

The company began deploying McLeod Powerbroker Software as its TMS. This was a significant step in enabling Atlantic Logistics to expand to the next level by adding more security and automation. Even though the economy was in recession, Atlantic Logistics moved 6,800 loads that year, generating $7.6M in sales revenue and continuing to employ 11 FTEs.

Atlantic Logistics was recognized as “One of the Fastest Growing UF Gator-owned or Run Companies” by the University of Florida. The company also received an award from the Business Journal of Jacksonville as one of the area’s Best Places to Work. By year-end, the company moved 14,500 loads, generated $15.4M in sales revenues and employed 18 FTEs.

The company undertook an extensive rebranding campaign, adopting the new slogan “Ready. Set. Delivered” as its mantra for employees, carrier partners and customers. It hired Ben Walters, a decorated, retired officer in the U.S. Army to further develop its business with government agencies.

​The Keystone Heights operation expanded facilities and increased staff. Also because of her hard work and dedication, Amanda Thacker took the helm as Branch Manager.

2018 was the best to date, with Top line revenue growing by 12.5%.


Jacksonville strengthened the staff with the additions of Director of Operations Rex Oliver, Director of Automation & I.T. Services Alex Rodriguez, Pricing Analyst Brad Watson, and Director of Van Services Brandon Poling. Logistics Assistants and positions in the Billing department were added as well. Relationships were strengthened with Partners McLeod and McLeod IQ. The Addition of the Load Pay Software was instituted in order to better serve our Carriers.

Despite all the professional gains, we suffered our greatest loss with the passing of our Founder Robert Hooper, Sr.​. We will honor his memory. Sempre.

Atlantic Logistics was recognized as one of the area’s ​Top Women Owned Businesses​ and ​Top Logistics Companies​ by the Jacksonville Business Journal. Also, as well as adding a Marketing Manager and a Logistics Assistant for Van Services, the company hired retired decorated Naval Officer Vanessa Campbell ​as Logistics Assistant supporting Drayage and Construction Materials. ​By the year’s end the company generated nearly $19 Million in revenue, relocated the headquarters into a larger office space, and expanded their online presence.

The company launches a new website and introduces new branding and marketing materials.

Focused on providing unparalleled expertise in key logistics services that is guaranteed to take your business to soaring heights.


Roman Logistics

I am curious to know a little bit more about the use and types of logistic strategies used by the Romans. I know the simple stuff the use of their roads to carry wagons of supplies, the need for men to guard supplies lines in certain areas, the occasional stop made at fortifications along said supply line- but I'm curious to know if there are any other details about how exactly these supply lines were run. Who ran them- the governor of the province, the general running the field? How many tons of food, water, and materials might be moved at one time? Who sent in. orders. for what exactly was needed- the quartermasters? How many men might be needed to protect the supply lines?

Thank you in advance for any help offered, and I hope everyone is staying healthy and well!

Kirialax

Chlodio

Draft animals are expensive to feed when they're not doing anything to earn their keep. Between wars the Roman Army generally did not keep large numbers of draft animals on hand. When a war began the Roman Army would seize whatever transport was available from the local economy. They preferred pack mules, but if they were not available in sufficient quantities they would use ox carts or other local resources, for instance, camels in North Africa or the Near East. Pack mules can carry similar loads to ox carts and are faster, can march off road, and can climb steeper hills. Some Roman roads had six or seven percent grades which is very steep for a wheeled vehicle. Modern highways post warning signs at five percent grades. A long five percent upgrade will reduce a heavy truck to almost walking speed. Trucks on a long five percent down grade must use low gear to save wear on their brakes. Anyway, Roman roads through mountains could be steep, and mules could better handle the climbs and descents.

Oxen have a max speed of two and half miles per hour on a good road, slower on a bad road or off road. They also max out at about fifteen miles per day under optimal conditions. Ten miles per day was more typical for ox carts. Infantry can sustain up to twenty miles per day for several days before exhaustion sets in, so you can see that an army supplied by ox carts can't move at top speed or they will outrun their supplies. Pack mules can carry heavy loads for twenty miles per day and can keep up with marching infantry. Mules are better pack animals than horses. Mules have a tougher hide that won't chaff under a heavy load, they are less excitable than horses, and have a more efficient digestive system that lets them travel farther on less food.

Romaneagle

Romaneagle

Draft animals are expensive to feed when they're not doing anything to earn their keep. Between wars the Roman Army generally did not keep large numbers of draft animals on hand. When a war began the Roman Army would seize whatever transport was available from the local economy. They preferred pack mules, but if they were not available in sufficient quantities they would use ox carts or other local resources, for instance, camels in North Africa or the Near East. Pack mules can carry similar loads to ox carts and are faster, can march off road, and can climb steeper hills. Some Roman roads had six or seven percent grades which is very steep for a wheeled vehicle. Modern highways post warning signs at five percent grades. A long five percent upgrade will reduce a heavy truck to almost walking speed. Trucks on a long five percent down grade must use low gear to save wear on their brakes. Anyway, Roman roads through mountains could be steep, and mules could better handle the climbs and descents.

Oxen have a max speed of two and half miles per hour on a good road, slower on a bad road or off road. They also max out at about fifteen miles per day under optimal conditions. Ten miles per day was more typical for ox carts. Infantry can sustain up to twenty miles per day for several days before exhaustion sets in, so you can see that an army supplied by ox carts can't move at top speed or they will outrun their supplies. Pack mules can carry heavy loads for twenty miles per day and can keep up with marching infantry. Mules are better pack animals than horses. Mules have a tougher hide that won't chaff under a heavy load, they are less excitable than horses, and have a more efficient digestive system that lets them travel farther on less food.


Storia

Our roots are in Medov Shipping Agency. MEDOV’s history begins almost 70 years ago. It was 1947 when the shipping agency started the activity in Genova with basic interest in the cruise business.

Thanks to the long tradition and experience, but above all thanks to take over from the Genova based Schenone family, in 2004, two generations in shipping, Medov has widened its range of services coming to cover practically all different fields in the shipping world, either directly or through controlled companies.

All Medov’s activities related to freight forwarding, have been concentrated in Medov Logistics. This dedicated arm has its headquarters in Genova and local own offices in Civitavecchia, Livorno and Venezia (Italy). Medov Logistics operates wholly owned subsidiaries with offices and infrastructure in Miami (Florida), Singapore and Germany (Hamburg) and via local offices in New York and Santo Domingo.

We can offer services within the below countries through ML Singapore’s partner network:

Our clients include leading cruise lines, marine vendors and industry to whom we provide specialized logistics services.